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中国服装业获得利润最大化N种样本解析

2009/6/18/09:55 来源:华衣网

    把服装店开在LV旁边

    除了设计上“抄袭”以外,ZARA还采用“跟随战术”,即在最贵的地段,与LV、香奈儿、普拉达等高端品牌为邻。售价仅在300元上下的ZARA,虽然在广告上投入不多,却可以把店开在纽约第五大道、巴黎香舍丽榭等地方。ZARA母公司Inditex集团CEO兼副总裁PabloIsla说,这样的分店是最有力的宣传。

    中国最大的女装鞋零售商百丽鞋业也采取了类似“战术”。女性消费经常充满“不确定性”,百丽就在她们经常光顾的地方,拿下最好的店铺。百丽的销售网点多为商场专柜,而非自设的专卖店,这使得它扩张起来显得更容易。截至2008年12月31日,百丽已经在国内开了9000多家自营的零售店,而李宁同期的零售店数量是6000多家。

    另一家拥有强大渠道的企业“香港I.T[0.661.54%].集团”,它更像一个欧美品牌在中国市场的“孵化器”。针对那些在欧美已经颇有名气,但在中国却不为消费者所熟知的外国品牌,I.T.先把他们引入到中国,然后利用自己成熟的渠道进行推广销售,当这些品牌在中国打响知名度之后,I.T.再让它们“单飞”,并为之开设品牌专卖店。

    控制产业链,提高议价能力

    当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的“虚拟经营”,将产品制造和零售分销业务外包时,百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里,而全球最大的体育运动鞋制造商宝成集团,甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。

    耐克虽然将产品制造和销售业务

    外包,但在产品设计和市场推广方面却不遗余力。据报道,耐克设置有研究委员会和顾客委员会,他们可能是教练、运动员,有设备经营人、医生等各类人群,从各个角度考察运动鞋设计的改进;而无线互联网刚刚兴起时,耐克就开始尝试在无线互联网门户上投放“科比门徒”系列广告。

    与这种“轻资产”相比,百丽的路数却不同,这是由它的发展轨迹决定的。在创立百丽没多久,创始人邓耀就于1987年在深圳自设厂房进行生产,这样既保证了工厂生产产品的高质量,又把产品的设计到出货时间缩短到3个月。“我是工厂的唯一买家。”邓耀说。最初,百丽的产品是卖给批发商,但冒牌假货随之出现,邓耀随后就开始自建销售网络。

    而宝成由于涉及的产业链比较长,它更多的是通过合资建厂,来整合上下游的企业资源。

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