“杉杉”较劲“LVMH”巨头间的管理PK

    [慧聪服装服饰网] 一个主题——多品牌话题叙述下去，要再挖掘出新的亮点与有益的观点，是何其的难。不过，我到了一个挑战门槛——管理。这正是一个像德鲁克这样的大师长篇累牍地用数十本著作来详尽阐述的宏大课题，也是一枝繁叶茂、并且变化万端的巨大难题。自然，有许许多多的先辈、同行、以及管理专家将会对我嗤之以鼻——就凭你小子能对杉杉集团的董事会指手画脚？可能遭致的冷嘲热讽更是刺激这个炎热夏季下的慵懒与颓废。我想第一次深入到企业内部，抛开那些只适合于郑永刚这样的资本家的战略课题，而进入细致的管理学世界。而我把杉杉拿来与世界最大的奢侈品集团LVMH比较，是依然以杉杉为中国多品牌运作的典型。

    较两者之间的差别，就是比较中国的时尚品牌运作力与世界的距离。那么，让我们忘掉它们各自旗下的品牌阵线的数量、档次、在行业中的地位这些思维的常态，而把关注点投掷于品牌运作力的核心——管理。杉杉与LVMH的相同点它们之间的相同点是：

    （1）、出身：都是起家于时装品牌。LVMH起家于对股Dior的纺织品集团博萨克（Boussac）的收购运营，杉杉则起家于杉杉西服。

    （2）、发展：后来都走向了多元化。这里所说的多元化不单是多品牌，而是多业务板块。LVMH走向了众多时尚产业群组、精品零售、媒体、投资。而杉杉则增加了高科技、投资板块。

    （3）、收购：两家公司都采用了疯狂收购的战略迅速扩张资本版图。当然，它们的最大共同点就是它们的成就。它们在各自的国家取得了领袖的地位。LVMH的成就已远远超出了一个做服装、香水、珠宝、钟表等产品的概念，而成了世界潮流、前沿理念、生活方式等的代名词。也进而将其老板贝尔纳·阿尔诺（BernardArnault）打造成了法国首富——刚颁布的《福布斯》富豪榜第七名。这在全世界时尚产业都是一个巅峰、一个唯一。杉杉的成就自然无法与其相比。然而在中国，提起杉杉的江湖地位也是首屈一指的赫豪门。有个现象会让你不得不佩服，当你在中国服装圈沉浸时间长些，你就会发现经常无意间就会遇到与杉杉有关的人。许多设计师、工艺师、总经理，在任的、已离任的、准备进入的，不胜枚举。或许可以说，过去的15年，杉杉就是中国服装界的黄埔军校。正是遇到许许多多的与杉杉有关的重要人士，才让我有机会把所听到的种种内幕通过现代商业分析模将之串联起来，形成我的分析基础与框架。品牌的时代变迁现代管理框架是如何起源的？这也是一个有趣的大课题。一般品牌与设计师品牌当然，如果允许我以“泛品牌论”的观点为依归，那么我把现代商业管理的发展变迁视为品牌管理方法论的演义。

    当然一篇论文可无法充分展开，我得把视角局限在时尚品牌集团的演变上。从现在最受景仰的国际一线品牌出发，就会发现其发展大多经历了两个阶段：从卓越的设计师的创立到数十年后的财团收购运营。如果我们把第一代时尚品牌视为设计师创造的品牌，即现在俗称的“设计师品牌”，那么，第二代品牌有着什么样的特征呢？那就是一个“一般品牌”时代的到来。关于这一点，从来没有人真正分析、或者洞察到。事实上，现在众说纷纭的种种类型，比如诸如“商业品牌”、“工业品牌”、“设计师品牌”等等说法其实已沦为一种笑话。一个品牌处于现在这样的年代，其渊源与原始特征已不再有人去着重地追究，所有的品牌都被置于一个公平的竞争环境中——除了国家权力控制的之外，即便是有不完全竞争环境下的垄断、寡头、巨头，那也往往是品牌自己发展的结果。

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