森马如何让一个企业短时间内快速成长？

    [慧聪服装服饰网] 面对中小企业共有的设备、场地、资本短缺的通病，森马大胆地采用了“虚拟经营”模式，把短板交给别人；面对同行业的竞争，森马选择了国际化的战略，借助全球资源来做足长板，让自己成功地站到了“巨人”的肩上；面对越来越多的当地服装企业将生产订单下到“珠三角”、“长三角”时，森马又率先把“外流”的巨额加工费逐步引回温州，降低了成本；面对一些企业不断外迁的趋势，森马依然执着地扎根温州，做强做大总部经济园。

    如今，在全球新经济形势下，面对成本上升和经济增速减缓这股“寒流”，森马在稳健中实现逆势飘红……森马一路走来，总是另辟蹊径，总是让人眼前一亮，成为温州乃至全国中小企业成长的典范。

    写到森马，不得不列一组数据：创办12年的森马，现已拥有5个全资子公司、8个分公司和“森马”、“巴拉巴拉”两大在线品牌。主打产品已从最初的5个系列300来个品种发展到38大系列5600多个品种，专卖连锁网点从最初20家到现在的3600多家，并延伸到俄罗斯、越南等周边国家，企业销售额已从创建时的1790多万元上升到2007年的40亿元，销售业绩每年都以平均55%的速度增长；实现税收从第一年的63万元上升到2007年的1.77亿元，成为温州市服装行业第一纳税大户……

    是什么让一个企业在这么短的时间内快速成长？

    森马集团董事长邱光和这样解释道：“现在人们都在说木桶理论，企业的竞争力取决于最短的那块板，我们只是把长板做长，短板交给别人。”

    创办于1996年的森马，首先就面临着资金、设备、技术等方面的困难。森马果断地采用了“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚拟销售策略，突破了发展瓶颈。通过将自己不擅长、实力不足的部分分化出去，与他人联盟，达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。

    据森马集团办负责人介绍，森马一手抓产品的研发设计，一手抓市场的网络建设，“虚拟经营”的森马，仅生产一项，就节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。

    这是一个决定森马方向的战略决策。决策来自于1998年的森马品牌战略推广研讨会。“就是在这个会议上，我们对企业经营从实践到理论进行了全面的探讨，制定了企业发展的战略规划，坚定地迈出了虚拟经营的步伐。”邱光和对这个会议记忆深刻：“这种思想的碰撞，让我看清了未来。”

    这一步迈出去，森马便“十年不回头”。也正是在这种坚持中，森马收获了“驰名商标”，收获了“中国名牌”，更收获了企业的快速成长，很快在高手林立的服装市场上脱颖而出，迅速占领了制高点。

    随着服装业的快速提升，森马在探索一条新的发展路子。当越来越多的温州服装品牌企业，将生产订单下到“珠三角”、“长三角”时，森马集团却再次反其道而行，不再“舍近求远”，回头瞄上了温州本土服装生产企业，又提出了“虚拟经营生产本地化”，率先把“外流”的巨额加工费逐步引回温州，参股浙江云峰时装有限公司和佳韵制衣有限公司，强强联合，实行订单化生产，通过服装产业链的本地垂直整合，很大程度上缩短生产地与物流中心的时空距离，有效降低生产成本和运输成本。

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