较两者之间的差别，就是比较中国的时尚品牌运作力与世界的距离。那么，让我们忘掉它们各自旗下的品牌阵线的数量、档次、在行业中的地位这些思维的常态，而把关注点投掷于品牌运作力的核心——管理。

    自然，有人会嘲讽这是个贻笑大方的命题。这两家集团之间有着完全迥异的差别。不过，我依然想比较一下。因为至少它们有着一致的运营目标与策略：多品牌。说起多品牌，让我联想起两个月前我写的《多品牌战略的中国实践》一文。特别提起它，是因为这篇文章引起的反响超过了以往我的任何一篇。甚至已经有四家集团（当时文中提及杉杉、波司登、七匹狼、汉帛四家集团）中的两位高管找到我继续探讨，并表示要重新考虑他们的职业选择了。而要继续在一个主要公司——杉杉集团叙述下去，以及继续在一个主题——多品牌话题叙述下去，要再挖掘出新的亮点与有益的观点，是何其的难。不过，我到了一个挑战门槛——管理。这正是一个像德鲁克这样的大师长篇累牍地用数十本著作来详尽阐述的宏大课题，也是一枝繁叶茂、并且变化万端的巨大难题。自然，有许许多多的先辈、同行、以及管理专家将会对我嗤之以鼻——就凭你小子能对杉杉集团的董事会指手画脚？可能遭致的冷嘲热讽更是刺激这个炎热夏季下的慵懒与颓废。我想第一次深入到企业内部，抛开那些只适合于郑永刚这样的资本家的战略课题，而进入细致的管理学世界。而我把杉杉拿来与世界最大的奢侈品集团LVMH比较，是依然以杉杉为中国多品牌运作的典型。

    较两者之间的差别，就是比较中国的时尚品牌运作力与世界的距离。那么，让我们忘掉它们各自旗下的品牌阵线的数量、档次、在行业中的地位这些思维的常态，而把关注点投掷于品牌运作力的核心——管理。杉杉与LVMH的相同点它们之间的相同点是：

    （1）、出身：都是起家于时装品牌。LVMH起家于对股Dior的纺织品集团博萨克（Boussac）的收购运营，杉杉则起家于杉杉西服。

    （2）、发展：后来都走向了多元化。这里所说的多元化不单是多品牌，而是多业务板块。LVMH走向了众多时尚产业群组、精品零售、媒体、投资。而杉杉则增加了高科技、投资板块。

    （3）、收购：两家公司都采用了疯狂收购的战略迅速扩张资本版图。当然，它们的最大共同点就是它们的成就。它们在各自的国家取得了领袖的地位。LVMH的成就已远远超出了一个做服装、香水、珠宝、钟表等产品的概念，而成了世界潮流、前沿理念、生活方式等的代名词。也进而将其老板贝尔纳·阿尔诺（BernardArnault）打造成了法国首富——刚颁布的《福布斯》富豪榜第七名。这在全世界时尚产业都是一个巅峰、一个唯一。杉杉的成就自然无法与其相比。然而在中国，提起杉杉的江湖地位也是首屈一指的赫豪门。有个现象会让你不得不佩服，当你在中国服装圈沉浸时间长些，你就会发现经常无意间就会遇到与杉杉有关的人。许多设计师、工艺师、总经理，在任的、已离任的、准备进入的，不胜枚举。或许可以说，过去的15年，杉杉就是中国服装界的黄埔军校。正是遇到许许多多的与杉杉有关的重要人士，才让我有机会把所听到的种种内幕通过现代商业分析模将之串联起来，形成我的分析基础与框架。品牌的时代变迁现代管理框架是如何起源的？这也是一个有趣的大课题。一般品牌与设计师品牌当然，如果允许我以“泛品牌论”的观点为依归，那么我把现代商业管理的发展变迁视为品牌管理方法论的演义。

    当然一篇论文可无法充分展开，我得把视角局限在时尚品牌集团的演变上。从现在最受景仰的国际一线品牌出发，就会发现其发展大多经历了两个阶段：从卓越的设计师的创立到数十年后的财团收购运营。如果我们把第一代时尚品牌视为设计师创造的品牌，即现在俗称的“设计师品牌”，那么，第二代品牌有着什么样的特征呢？那就是一个“一般品牌”时代的到来。关于这一点，从来没有人真正分析、或者洞察到。事实上，现在众说纷纭的种种类型，比如诸如“商业品牌”、“工业品牌”、“设计师品牌”等等说法其实已沦为一种笑话。一个品牌处于现在这样的年代，其渊源与原始特征已不再有人去着重地追究，所有的品牌都被置于一个公平的竞争环境中——除了国家权力控制的之外，即便是有不完全竞争环境下的垄断、寡头、巨头，那也往往是品牌自己发展的结果。

    由此，便反证了溯源不一的品牌的市场化一般化，从而瓦解了所谓的品牌分类。但在时尚产业，设计师却意外地成为品牌管理的一个异类。即便在当代商世界，一个企业的明星人物往往是CEO。而在时尚品牌企业，设计师却往往比CEO更有明星气质与炒作价值。于是，为品牌挑选一个设计师，竟然成了品牌的一项重要工作。比诸CEO，设计师的聘请还要参考一项重要素质：人气价值。国的品牌国情不过，在中国，品牌的发展路径又有着不一致的表现。一开始，设计师品牌并不突出。

    除了张肇达1991年创立的“MARKCHEUNG”、马可其后创立的“例外”品牌外，其他的设计师创立的品牌都发展得比较晚，也没取得值得本文例证的成就。反而是红豆、杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登等自工厂起家的牌子更代表着中国第一代品牌的成就。中国的品牌成长时间太有限了，许多情形无法与欧美相提并论。在欧美，一般品牌时代的到来的标志即是财团化的运营模式的全面崛起。那显然意味着个人主义的时代一去不复返了。而中国，广泛的购并格局并未全面出现。相反，许多购并策略与行动甚至以失败而收场。在一个发展周期与个体实践上多种模式混杂的市场，设计师品牌、以及来自工厂、批发商、进出口贸易商、经销商等多种角色创立的品牌都能广泛出现。也正因此，尽管是一个一般品牌时代，但在中国，依然可以对这些不同来路的品牌面对市场时所表现出来的特点作一些浅层化的差异化分析。就如我去年在《品牌大奖及其背后的中国服装》一文中分析了生产商延伸的雅戈尔模式、批发商转型的品牌模式、所谓的虚拟运营的美特斯·邦威模式、作为设计师品牌的马克·张模式、通过代理授权等方式进入中国市场的ONLY模式、当代最前沿的快捷式时装的ZARA模式、国际高端品牌自主跨国直营的CHANEL模式等7种模式，它们的确有着不同的表现特征。启蒙者那么，可否认为，中国时尚产业的下一个里程碑将是出现了成功的多品牌控股财团呢？我看可以。经济学追求的“完全竞争市场”理想形态从来没有出现、也不可能形成。几个寡头间的兼并重组与收购游戏是现代商业的真相。

    中国，正在向这一次方向萌芽。也就是说，杉杉再次走在了前面，至少从其构建多品牌控股经营模型这一方向是没错的。它的确堪称中国的启蒙者。然而，何其道路如此崎岖呢？杉杉的道路在漫长的15年间、尤其是在动荡的从物质短缺到过剩转型的中国，一个司能够在一个产业持续领导产业发展是值得骄傲的。路径也看看其发展的里程碑：1989年5月，郑永刚刚来到一个负债累累濒临倒闭的小厂——甬港服装总厂，就拉出一条横幅：“创中国西服第一名牌”。1991年，杉杉第一个完成规范化的股份制改造；1996年9月，杉杉高薪聘请张肇达、王新元分别担任首席设计师与总设计师，并一年后推出中国第一个设计品牌“法涵诗”。