童装品牌转型“六道坎”
对于那些依靠批发起家，又想进一步做大的童装企业来说，转型是必然的，转型时期遭遇到困惑也是必然的。
目前，随着消费者对品牌忠诚度的不断提升，童装批发的市场份额近年来相对下降，品牌童装的市场份额在稳步上升。
对于那些已初步完成资金积累阶段的童装企业而言，从批发向品牌转型成为企业下一个发展方向。当然在打造品牌的道路上，企业碰上的问题比想象的多，要克服的难度也相当大。
但是，应该说童装企业转型是必然的，转型时期遭遇到困惑也是必然的。
从“兔仔唛”、“拉比”等童装品牌的成功转型经验显示，童装企业由批发向品牌成功过渡需做好以下几点。
树立足够的魄力和决心
目前，中国童装行业中小企业占绝大多数，这些企业多采用家族管理模式。而要成功实现从童装批发向品牌运作的转型，企业就必须先树立起新的品牌经营理念，大胆引进人才，打破原来的家族管理模式，抛开以往做批发的一些思维习惯，树立足够的决心。
另外，在童装企业转型初期，企业的市场销售可能会出现下滑，甚至下滑幅度很厉害。作为企业领导，必须有足够的决心和信心挺过这道关口，切不可因此动摇而导致前功尽弃。品牌运作是一个长远战略，绝非一蹴而就。对于该调整撤换的客户，作为企业领导，必须要有坚定的决心进行处理，坚决支持你的营销总监的行动，抛弃一些私人的感情成分，关键时刻，甚至还得牺牲大客户，放弃眼前唾手可得的利益。
更重要的是，作为童装企业领导，要对品牌的宏图进行长远规划和设想。众人皆知，童装业是一块“大蛋糕”，但这块“蛋糕”并不是那么容易瓜分的，消费者的观念在变，市场在变，所以必须适当调整自己的发展策略，来适应市场的需求。
规划科学的产品结构
在批发时代，市场讲求物美价廉，产品批发出去以后，企业一般也不需要什么承诺和售后服务，几个畅销款式就能打出一番天下。如果转型做品牌，企业就必须对原有童装的结构进行调整，品牌品类必须尽可能的丰富，能满足同类消费者不同的需求。企业的产品要有自己的个性和偏向度，这有利于品牌在竞争激烈的市场竞争中脱颖而出。
例如，由于中国南北两地气候因素和人的生活习惯差异很大，所以企业在进军南、北方市场的时候，就得考虑到这两个市场中文化观念的差异、儿童消费者的差异、地理特性的差异，采取差异化的产品结构体系，来达到一个童装品牌同时适合多个市场的效果。
这一点，深圳“小丰龙”童装做得比较好。该品牌在南方布局时，考虑到南方炎热、儿童思维开放等因素，在产品处理上采用轻薄透气面料，利用个性、阳光的设计特点，进行产品规划；而在东北市场布局时，则考虑到天气严寒、儿童体格壮大等特点，采用全棉，通过加大号码规格等措施，进行结构调整，由于这种差异化的产品结构，该品牌在这两个市场均取得了较好成绩。
另外如“拉比”、“丽婴房”等品牌在年龄结构上进行规划（以婴儿装为主），“芝麻开门”在风格上进行定位（休闲、时装化），均在产品结构处理上为我们提供了良好的范例。
制定规范的价格体系
做品牌必须要有维持运作品牌的足够利润，为此，企业必然要提高产品价格，这是企业进行品牌运作的首要步骤。
价格是品牌的最直接信号，直接决定了企业的消费群体定位。批发时代，产品销售价格是由零售商说了算，但在品牌时代，企业专卖店和专柜里的产品价格必须是一个统一的体系。
服装界目前比较流行的是厂家制定全国统一的产品零售价格，然后以稳定的折扣供应给代理商和加盟商。但一些企业在商场专柜的价格政策可能会根据市场有些浮动。价格不是随意定的，制定价格有很深的学问，它不仅是策略，也应该是战略，关系到自己品牌日后的形象地位和后续发展。
构筑健康的渠道网络
做批发和做品牌的渠道是完全不同的两个概念，做品牌企业要放弃原来许多不适合的客户，甚至包括和企业一起成长的大客户。企业要让大客户转换思维，接受企业新的经营思路；同时，企业要规划产品的主要销售渠道，走专卖店还是商场专柜，或者是采用两种终端相结合的形式，还是准备走高端路线，企业需要针对不同的终端采用不同的渠道战略；企业要确定渠道招商模式，是采用特许加盟还是??往是最不稳定的，各种矛盾可能会发生剧烈的冲突，所以企业在构筑新的销售渠道时要非常细心。
在做渠道方面，派克兰帝做得比较成功，其制定了一系列的优惠政策和市场计划，在确保其代理商加盟商有足够的利润空间的基本前提下，还将他们视作自己的一份子，提供实在的业务培训和指导，为他们设计橱窗和店内陈设，而且对于VIP代理商和经销商，他们还进行重点扶持，甚至将派克兰帝已经运作成功的样板店或卖场交给他们去打理。
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