创立时间 1989年

    ★突出表现：

    从2001年9月开始启动"多品牌、国际化"战略，经过近几年

    的品牌布局，杉杉的转变得到了市场的认可。2005年杉杉服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下单。无论从规模还是利润上考量，杉杉推行多年的多品牌战略，已经实现了从丰产到丰收的跨越，开始享受丰收的喜悦。

    ★核心逻辑：

    服装体现着文化和历史的沉淀，不可能通过压缩获得。因此，中国很难在短时间内诞生国际顶级品牌。杉杉于是开始实施"多品牌、国际化"战略。通过控股（而不是代理，超越了许多其他中国企业的常规做法）9个国际服装品牌在中国的合资公司，将国外顶级品牌的品牌优势和先进管理、设计理念，与中国企业的低成本、高品质和庞大销售渠道强强联合，实现"借船出海"--构建一个拥有自己国际顶级品牌的品牌金字塔。同时，杉杉还储备了13个自有品牌，品牌金字塔已经初具雏形。

    ★模式路径：

    案例调研

    杉杉集团近几年一直保持着一种近乎沉默的低调。这种低调一直持续到2006年在北京举办的中国国际服装服饰博览会。

    在这次博览会上，杉杉旗下的22个品牌独占了北京国际展览中心的9号展馆。整个展馆内，杉杉自主品牌服装展位和合资品牌服装展位相对而设。从正装到户外休闲装到高尔夫专用服装，从定位为大众消费的运动休闲装到国际顶级品牌服装，杉杉旗下的品牌几乎涵盖了大部分细分服装市场。

    同时，杉杉集团董事长郑永刚高调宣称："服装永远是我们的主业，我们将把它升级为时尚品牌产业。我相信，8～10年后，国内服装自主品牌将批量走出国门，我希望能引领国内服装业变革的第二次潮流。"

    在沉默多年之后，杉杉再次高调登场。这一切源于其"多品牌、国际化"的战略已经开始开花结果：2005年，杉杉拥有的9个国际品牌总销售额已经超过鼎盛时的杉杉，并且全部实现赢利；杉杉旗下的13个自主品牌的服装销售额增长了25.8%，利润增长了59%，部分实现了全球采购和全球下订单。